Economía de las Personas

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Roles del equipo de Belbin

El método de roles de equipo de Belbin que también es conocido como el Inventario del Equipo Balbin fue desarrollado por el Dr. Raymond Meredith Belbin y fue publicado por primera vez en 1981 en su libro "Gestión de Equipos. El método de roles del Equipo Belbin". Es un modelo que se puede utilizar para describir y para lograr penetrar en el comportamiento de un miembro del equipo en relación a otro de sus miembros. El Inventario de Belbin da puntaje a las personas de acuerdo a cuan fuertemente expresan algunas de las tendencias que identifican a los 9 diversos roles que se pueden personificar dentro de un equipo.

 

Tipos de comportamiento Rol dentro del equipo Fortalezas – contribuciones Debilidades permisibles
Roles orientados a la acción

IMPULSOR

Trae dinamismo, desafio, prospera bajo presión. La dirección y valor para superar obstáculos.El tallador es un líder enfocado al objetivo que está lleno de energía nerviosa, que tiene una alta motivación para alcanzar las metas y para quien el nombre del juego es "ganar". El tallador está confiado en alcanzar los extremos y tiene la voluntad para “formar” a otros hacia la realización de las metas del equipo. Propenso a la provocación. Ofende las sensaciones de la gente.Él o ella desafiará, discutirá o discrepará y exhibirá agresividad con la finalidad de alcanzar la meta. Dos o tres talladoras en un grupo pueden ser los que lideren el conflicto, provocación y clima de lucha.

implementador

Aporta disciplina y confiabilidad, tradición y eficiencia. Convierte ideas en acciones prácticas.Los implementadores están enterados de las obligaciones externas y son disciplinados, concienzudos y tienen una buena autoimagen. Tienden a ser resolutos y prácticos, confiables y tolerantes, respetuosos de las tradiciones establecidas. Se caracterizan por tener poca ansiedad y tienden a trabajar para el equipo de una manera práctica y realista. Los implementadores abundan principalmente en posiciones de responsabilidad en las grandes organizaciones. Tienden a hacer los trabajos que otros no desean hacer y realizan estas tareas muy bien: por ejemplo, disciplinar a otros empleados. Algo inflexible y conservador. Es lento para responder a nuevas posibilidades, conservador.

FINALIZADOR

Aporta meticulosidad, cuidado y ansiedad. Busca corregir errores y omisiones. Entrega a tiempo.El finalizador da atención al detalle, apunta a terminar y hacerlo de la mejor forma. Hacen un esfuerzo constante y son persistentes en su trabajo. No están muy interesados en el encanto del éxito espectacular. Inclinado a preocuparse indebidamente. Renuente a delegar.
Papeles orientados a las personas

Presidente

(1981)

Coordinador (1988)

Aporta madurez, confianza, buen dirigente. Clarifica metas, promueve la toma de decisión, delega bien.El coordinador es un líder orientado a las personas. Esta persona es confiable, aceptado, dominante y comprometido con las metas y objetivos del equipo. El coordinador es un pensador positivo trabaja y busca el éxito, con la lucha y esfuerzo de otros. El coordinador es alguien bastante tolerante que siempre sabe escuchar a otros, pero suficientemente fuerte como para rechazar sus consejos. Frecuentemente puede ser visto como manipulador. Promueve la propia descarga de trabajo personal.No puede permanecer fuera de un equipo y habitualmente no tiene una acentuado intelecto.

Trabajador de equipo

Aporta cooperación, suavidad, es perceptivo y diplomático. Escucha, construye, evita la fricción.Los trabajadores de equipo hacen intervenciones provechosas para evitar la fricción potencial y para permitir a los personajes difíciles dentro del equipo utilizar sus habilidades en los extremos positivos. Tienden a mantener en ascenso el espiritu del equipo y a permitir que otros miembros contribuyan con eficacia. Sus habilidades diplomáticas junto con su sentido del humor son activos de un equipo. Tienden para tener habilidades en escuchar, haciendo frente a la gente torpe y para ser sociables, sensibles y orientadas al uso cómodo. Indeciso en situaciones del resquebrajamiento.Tienden para ser indecisas en momentos de la crisis y renuentes a hacer cosas que pudieran lastimar a otros.

Investigador de recursos

Aporta entusiasmo, extrovertido, comunicativo. Explora oportunidades. Desarrolla contactos.El investigador de recursos es el ejecutivo que nunca está en su sitio, y si lo está, él estará en el teléfono. El investigador de recursos es alguien que explora oportunidades y desarrolla contactos. Los investigadores de recursos son los buenos negociadores que sondean a otros para obtener información y apoyo, tomar nuevas ideas y desarrollarlas. Se caracterizan por su sociabilidad y entusiasmo y son buenos para conseguir recursos fuera del grupo y generar alianzas de trabajo. Excesivamente optimista. Pierde interés una vez que el entusiasmo inicial ha pasado. 

No está generalmente la fuente de ideas originales.

Papeles Cerebrales(Pensamiento y resolución de problemas)

cerebro

Trae la creatividad, imaginativo, poco ortodoxa. Soluciona problemas difíciles.Los cerebro son fabricantes especializados de la ideas caracterizados por los altos índices de inteligencia e introversión mientras que a la vez son dominantes y originales. Los cerebro tienden a llevar propuestas radicales para el funcionamiento y resolución de problemas del equipo. Los cerebro se identifican más con los temas importantes que con los detalles. No hace caso de elementos incidentales. Demasiado preocupado por comunicarse con eficacia.Tendencia a desatender los detalles prácticos y al argumentativeness.

Supervisor evaluador

Aporta juicio objetivo, sobrio, estratégico y el discerniendo. Ve todas las opciones. Juzga meticulosamente.Según el modelo, esta es una persona juiciosa, prudente, inteligente con una baja necesidad de logro. Los evaluadores del supervisor contribuyen particularmente en el momento de la toma de decisiones cruciales porque son capaces de evaluar ofertas competentes. Discusiones emocionales no desvía al evaluador del monitor, es haber importado serio, tiende para ser lento en venir a una decisión debido a una necesidad de pensar cosas encima. Él nunca toma orgullo en ser incorrecto. Carece iniciativa y de la capacidad de inspirar a otros.Puede parecer seco y aburrido e incluso demasiado crítico Aquellos funcionarios que ocupan un alto nivel son a menudo supervisores evaluadores.

Especialista (1988)

(Agregado por Belbin en 1988). Aporta esmero, enfoque, iniciatva. Proporciona conocimiento y habilidades de fuentes distintas.Son a menudo altamente introvertidos y ansiosos y tienden a tener iniciativa propia, a ser dedicados y comprometidos. Contribuye solamente en su entorno cercano. Detención excesiva en tecnicismos.Solo-mindedness y una carencia del interés en los temas de la otra gente.

Origen del modelo de los papeles del equipo de Belbin. Historia

El Dr. Raymond Meredith Belbin nació en 1926. Estudio su carrera completa en la universidad de Cambridge. Después de su doctorado, fue investigador asociado en la universidad de Cranfield. Sus investigación inicial se centró principalmente en los trabajadores más viejos de la industria. Vuelve a Cambridge a fines de los 60 y funda la unidad de investigación de entrenamiento industrial. Aquí le invitan a que se haga cargo del área de investigación de lo que era conocido como la Escuela de Personal Administrativo en Henley-en-Thames. Este trabajo formó la base de su libro “Equipos de Administración” el mismo que fue escrito en 1981..

Uso de los roles de equipo de Belbin. aplicaciones

  • Asegurarse de que cada rol necesario para el correcto funcionamiento de un equipo o un proyecto sea realmente realizado por alguien.
  • Agrupar ciertas actividades para que las realice un miembro del equipo de una manera l
  • Si se permite a los miembros del equipo a realizar las actividades por las que tienen mayor predisposición, ellos estarán más motivados lo cual significará que normalmente aumentarán el desempeño del equipo
  • Los equipos bien equilibrados bien son menos ineficientes y típicamente requieren menos atención de parte de la gerencia.

Limitaciones del método de roles de equipo de Belbin. Desventajas

  • Mientras se pueden realizar comparaciones entre los comportamiento de los roles de equipo de Belbin y los perfiles de la Administración, es importante recordar que los roles de Belbin representan tareas y procesos en actividades auto administradas de los miembros de un equipo, y no son tipos de personalidad o preferencias de pensamiento. Aunque hay métodos para analizar cuál es el rol ideal de una presona dentro de un equipo, esto no significa que usted no pueda ni deba asumir otros roles.

  • En proyectos más grandes, las actividades del equipo son probablemente agrupadas en procesos de equipo.

  • Belbin mismo reconoce que algunos equipos que consisten en una talladora y un grupo de hombres se realizan “sí” bien, especialmente donde estaba alta la previsibilidad.
  • Realmente, las actividades de equipo cambian durante un proyecto. Compare con: Etapas de desarrollo del equipo.
  • Puede ser necesario más de un miembro "Cerebro" para traer nuevas ideas y perspectivas al equipo. Compare con: Seis sombreros de pensamiento.
  • El modelo no considera relaciones jerarquicas entre la gente.
  • Ciertas personas no puede gustarles otro tipo de miembro con un rol en particular. consecuentemente ellas pueden estar desmotivadas a trabajar junto a ellas.

1 comentario a Roles del equipo de Belbin

  • EDUARDO FONSECA

    NECESITO SABES ALGO QUE NO ENCUENTRO PARA UN EXAMEN SEGUN ESTOS ESTUDIOS DE M. BELVIN QUE SITIO DENTRO DE LA MESA, PREFIEREN LOS INTEGRANTES DE EQUIPOS DE TRABAJO QUE NO PERSIDEN LA REUNION.?

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